Business Case A.O. Smith Turkije

Hoe een multinationaal bedrijf in watertechnologie de cross-culturele verschillen met een locale acquisitie tot een succesverhaal maakte

A. O. Smith Corporation is een wereldwijd opererende onderneming op het gebied van watertechnologie. De huidige business strategie is gericht op uitbreiding van de onderneming in verschillende markten. In het kader van deze strategie nam A. O. Smith Corporation in februari 2013 het kleine Turkse bedrijf MiM Su Teknolojileri over, dat opereert in de Turkse waterbehandelings-sector.

Zulke overnames zijn niet zonder risico. De grote culturele en procesmatige verschillen tussen een wereldwijd opererende onderneming en een lokaal bedrijf zijn enorm. Het is de kunst uit te komen op ‘the best of both worlds’: om de organisatorische kracht en processen van de globale onderneming te mengen met de locale kracht en kennis van het overgenomen bedrijf. Deze business case is een typisch voorbeeld van de uitdagingen die we vaak zien bij dit type overnames.

Om de ‘post merger integration’ in goede banen te leiden nam A. O. Smith Corporation contact op met Business Support Turkije voor de uitvoering van een pakket HR Support Services.

A. O. Smith Corporation

A. O. Smith Corporation is fabrikant van zowel huishoudelijke als industriële waterverwarmers. Het is de grootste fabrikant en leverancier van warmwaterproducten in Noord-Amerika. Het bedrijf heeft wereldwijd 24 vestigingen, waaronder fabrieken in Noord-Amerika, China en Nederland. De business strategie is wereldleider te worden in innovatieve en energie-efficiënte watertechnologie oplossingen gericht op comfort en gemak.

Het grote potentieel dat A.O. Smith zag in de Turkse waterbehandelings-sector was de reden voor de overname van het succesvolle Turkse bedrijf MIM Su Teknolojileri Ltd.

Wat kan er fout gaan?

Voor succes bestaat geen formule die wereldwijd op dezelfde manier werkt. Beide ondernemingen waren succesvol, in hun zeer verschillende culturen en op hun zeer uiteenlopende schalen. Het ging er bij deze overname om de culturele verschillen te respecteren en te benutten, en tegelijkertijd de gedegen werkprocesen van A.O. Smith Corporation te implementeren in de nieuwe Turkse vestiging. Bewust zijn van wat die verschillen in culturen zijn en hoe ermee om te gaan is cruciaal voor succes.

Westerse businessculturen zijn bijvoorbeeld meer individueel, gefocussed op succes met kleine hiërarchische verschillen, terwijl de Turkse businesscultuur zo ongeveer het tegenovergestelde is: gericht op het collectieve, op relaties en op succes met grote hiërarchische verschillen.

Wat kun je dan verliezen?

Het zal duidelijk zijn dat deze culturele verschillen cruciale factoren zijn in het HR-beleid. Het verschil in cultuur tussen het westerse moederbedrijf en de nieuw overgenomen Turkse vestiging zou op termijn kunnen leiden tot botsingen, elkaar niet begrijpen, irritaties en onenigheid. Met name de talentvolste medewerkers in de Turkse vestiging zouden zich van het bedrijf kunnen afkeren wanneer te abrubt en rigoureus de organisatoriche processsen van het nieuwe moederbedrijf zouden worden doorgevoerd.

De vertreksituatie

Toen BST bij het post merger integration project werd betrokken, begonnen we met een analyse van de situatie. Het nieuw overgenomen bedrijf, dat nu A.O. Smith Turkije was, werd tot dan toe vooral mondeling gemanaged. Het werd overgenomen door een wereldwijd opererende onderneming die  volgens zeer gedetaileerde en uitgebreide procedures en richtlijnen werkt, waaronder een compleet employee handbook en een lijst met ethische gedragscodes. Rechtstreekse toepassing hiervan op het Turkse bedrijf zou niet werken. Aan de andere kant waren ze wel onderdeel geworden van de nieuwe multinational en moesten ze dus wel de uitvoering van hun business gaan modelleren naar de werkmethodes van deze onderneming.

Een omvangrijk pakket HR-modules

Om de genoemde risico’s te vermijden heeft het BST-team dat voor de post merger integration werd ingezet een omvangrijk pakket HR-modules toegepast, waarin met deze culturele verschillen en risico’s gedegen rekening is gehouden. Tot deze modules behoorden onder andere de opstelling en aanpassing van functieomschrijvingen, functiespeciefieke competentielijsten, arbeidscontracten, personeelsdossiers, salarisregelingen, secundaire arbeidsvoorwaarden etc. zodanig dat deze zowel voldeden aan de procedures van de onderneming, als aan de Turkse wetgeving.

Voor de module Performance en Talent Management hebben we gebruik gemaakt van de Assessment Center Methode. Met behulp van onder andere interviews, rollenspellen, in-basket oefeningen, presentaties en groepsoefeningen hebben we de huidige competenties in kaart gebracht. Vervolgens hebben we voor iedere manager vastgesteld welke competenties zij nog moeten verbeteren om de benodigde inzet te kunnen leveren die in de global company zijn vereist. Dit hebben we vertaald in persoonlijke ontwikkelingsplannen. De uitslagen van de assessments zijn in 1-op-1 gesprekken met elke manager teruggekoppeld.

De medewerkers reageerden zonder uitzondering positief en toonden grote bereidheid om de nodige inzet te leveren. Hierdoor is de waarde van het lokale talent – de mensen die het bedrijf, de klanten en de sector goed kennen, die zeer loyaal zijn ten opzichte van hun bedrijf – op een solide basis geconsolideerd

Omdat A.O. Smith de ambitie heeft om in Turkije zowel als wereldwijd te groeien, is het belangrijk dat ze hun werknemers competitieve condities kunnen bieden, waarmee ook nieuwe, kwalitatief hoogwaardige arbeidskrachten kunnen worden aangetrokken. BST heeft een gedetailleerde analyse gemaakt van de beloningsstructuur op de Turkse arbeidsmarkt en op basis daarvan een systeem voor salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden opgesteld waarmee A.O. Smith Turkije de concurrentie op de arbeidsmarkt aan kan gaan.

Het geheel van onze werkzaamheden hebben we vastgelegd  in een specifiek op de Turkse situatie afgestemd Employees Handbook.

Medewerking topmanagement

Het succes van een dergelijke overname valt of staat met de medewerking van het topmanagement van het overgenomen bedrijf, omdat zij de HR-systemen die wij hebben opgezet de komende jaren moeten uitvoeren en ervoor moeten zorgen dat de toegevoegde waarden van de HR-modules blijvend worden geconsolideerd. Wij hebben zeer prettig samengewerkt met het Turkse management en hebben er alle vertrouwen in dat zij deze post merger integration tot een succes zullen maken.

Samengevat

Dit hebben we gedaan:

• Analyse van het huidige HR-beleid en de managementprocessen gemaakt.
• Job descriptions voor elke positie opgesteld.
• Competentielijsten voor elke middle manager opgesteld – waar moeten ze in de global company aan voldoen?
• Assessment Center Methode uitgevoerd om de competenties van de 6 middle managers in kaart te brengen.
• Persoonlijke ontwikkelingsplannen opgesteld voor de 6 middle managers.
• Voor de 6 middle managers en de overige medewerkers de opleidingsbehoefte geanalyseerd en jaarlijkse ontwikkelingsplannen opgesteld.

Samengevat hebben we in onze aanpak rekening gehouden met:

• de benodigheden van een klein bedrijf versus die van een wereldwijd opererende corporate onderneming
• de richtlijnen van het multinationale bedrijf en deze aangepast aan het bedrijf met Turkse cultuur
• de Turkse wet- en regelgeving
• consolidatie en versterking van de motivatie van het locale talent

De werkzaamheden van het BST-team namen een groot deel van 2013 in beslag en lopen deels nog door in 2014.